décembre 5, 2023

La finalité est-elle vraiment le moteur du profit ?

Depuis des années, le monde des affaires a été amené à croire que la finalité ralliait les gens autour d’une grande cause, créant une affinité avec les clients, établissant la confiance et ouvrant les portefeuilles. Mais la finalité seule n’est pas la solution miracle. Et en tant que concept commercial, il est très mal compris, affirme Terri-Leigh Cassel, directrice générale de la société de design d’expérience SHIFT.

Cassel définit la finalité comme « la passion de redresser un tort dans le monde ». Elle ajoute : « C’est la raison d’être d’une entreprise et c’est essentiel, car cela crée une clarté de direction – une boussole ».

Cependant, ce n’est pas la finalité elle-même qui est le véritable moteur du profit. Pour atteindre cet objectif, une entreprise doit identifier ce qu’elle sait faire de mieux et élaborer un plan pour l’activer dans tous les domaines de son activité : personnel et culture, produits et services, systèmes et processus, marque et communication.

Mike dos Santos, directeur de la stratégie CX chez SHIFT, déclare : « Il s’agit d’une stratégie d’expérience holistique, qui prend en compte l’ensemble de l’entreprise et qui débloque une croissance réelle et durable. C’est là que l’objectif est mis en œuvre, créant un avantage concurrentiel et favorisant le succès commercial. Sans ce plan d’action cohérent, un objectif n’est qu’une intention. »

Une étude récente de la société mondiale de conseil en leadership DDI World corrobore ce point de vue. D’après les résultats de l’étude, les entreprises qui ont une finalité dépassent leurs marchés respectifs de 42 % sur le plan financier. Toutefois, il est essentiel de souligner que la simple formulation d’une déclaration d’intention ne suffit pas. Être dirigé par un objectif signifie disposer d’un plan d’action pour atteindre cet objectif dans l’ensemble de l’entreprise.

Ce qui soulève la question suivante : à quoi ressemble une entreprise dirigée par l’objectif dans la pratique ? Les meilleures pratiques internationales soulignent l’importance de l’introspection et de l’extrospection à cet égard.

Selon M. Cassel, la première étape consiste à découvrir et à formuler une déclaration d’intention claire et authentique, qui émane directement de la direction de l’entreprise (et qui résonne donc en elle) et qui est le fruit d’une passion profonde et partagée pour résoudre un problème urgent dans le monde. Une fois défini, il doit être suivi d’un plan d’action holistique pour atteindre l’objectif identifié – la stratégie d’expérience de l’entreprise – fondé sur une compréhension profonde et empathique des points de douleur des clients. Ce plan doit être centré sur ce que l’entreprise sait (ou pourrait savoir) faire de mieux pour surmonter ces points de douleur ; l’avantage concurrentiel unique qui activera finalement l’objectif, stimulant ainsi la croissance financière.

Les entreprises les plus prospères au monde, dont la raison d’être est la finalité, incarnent cette approche. Elles ne se contentent pas de confirmer la corrélation entre la finalité et le profit, mais elles démontrent également qu’une approche fondée à la fois sur l’espace du cœur et sur l’espace de la tête peut avoir un impact maximal : elle implique le cœur lors de la définition de la finalité et la tête lors de l’élaboration d’un plan d’action pratique.

Au niveau local, le géant de la vente au détail Woolworths est un exemple éloquent de la mise en pratique de ces principes directeurs, souligne M. Dos Santos.

Fondée au Cap en 1931, au milieu de la récession économique de la Grande Dépression, la trajectoire de Woolworths depuis près d’un siècle peut être retracée jusqu’à l’intention initiale de son fondateur, Max Sonnenberg. Sa conviction profonde, dans un contexte où la qualité des produits était de plus en plus et injustement inférieure dans le secteur de la vente au détail local de l’époque, était que les gens méritaient mieux – et que le succès commercial durable consistait à fournir aux clients des marchandises de qualité à des prix équitables. Cette passion a donné naissance à une éthique de la qualité impitoyable et ciblée qui a constamment influencé l’évolution de Woolworths au fil des ans, guidée par une déclaration d’intention clairement formulée. « Ajouter de la qualité à la vie » – et une stratégie d’expérience client cohérente et exploitable, dans laquelle faire « La différence » pour les clients au quotidien se manifeste à chaque point d’expérience, en mettant son objectif au service de l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise.

La « différence » Woolworths – en tant que proposition de valeur et compétence essentielle de longue date – est un sous-produit tangible de la stratégie d’expérience client soigneusement étudiée de l’entreprise, mise en œuvre par le biais d’une série de normes, de valeurs, de politiques et de comportements rigoureux et mesurables, conformes à l’objectif de l’entreprise », déclare Dos Santos.

Il ajoute : « Les indices de qualité sont véhiculés par la marque et la communication distinctives de l’entreprise, depuis l’ancrage de l’orientation client et la qualité de service de ses employés (en magasin et en coulisses) jusqu’à la qualité supérieure de ses différentes offres de produits et la qualité de ses systèmes, processus et interfaces de soutien (frontaux et dorsaux).

Quant aux résultats, il affirme qu’ils parlent d’eux-mêmes : même dans un climat économique difficile, Woolworths a atteint un taux de croissance annuel composé de 11,1 % au cours de la dernière décennie, ce qui est bien supérieur à celui de ses concurrents, à la moyenne du secteur de la vente au détail en Afrique du Sud et même à l’inflation en glissement annuel.

« Pour l’entreprise dans son ensemble, la différence s’est également traduite par la distinction entre le simple fait d’avoir un but précis et le fait d’avoir un but résonnant, centré sur le client, mis en œuvre avec cohérence et incisivité par le biais d’un plan de livraison complet à long terme. »

Comme le conclut Cassel, oui, l’objectif est certainement le moteur du profit. « Mais cela n’est rien sans action », dit-elle.